导语：试图借助“村改支”跨区域布局的农商行，不在少数。
地方农商行IPO闯关未成，两年吞下7家村镇银行，这究竟是战略远见，还是一场豪赌？
7月13日，深圳龙华新华村镇银行正式解散，原址改设为顺德农商银行深圳龙华支行。
这是深圳第二例“村改支”案例，也是其承继者顺德农商行首次跨区域进入深圳市场。
顺德农商行前身，是1952年建立的顺德农村信用合作社，后于2009年12月改制为农村商业银行，是广东省三家首批成功改制的农村商业银行之一。
改制之初，其资产总额约930亿元，不良贷款率高达3.77%。截至2025年末，总资产逼近5000亿大关，成为全国规模最大的县域法人金融机构。
这条路，顺德农商行走了七十余年，其中在IPO路上就整整跑了八年。
自2017年启动上市筹备，2019年招股书获受理，2023年又“换道”注册制审核，随后因财务资料过期在“中止”与“已受理”间反复切换。
2025年7月，顺德农商行撤回发行上市申请，深交所对其终止审核。
彼时，该行营收已从2022年的89.65亿元降至2024年的83.77亿元，净利润从34.45亿元缩水至31.77亿元。
2025年全年，营业收入77.16亿元，同比下降7.14%；税后净利润29.37亿元，同比下降13.59%。净利润已是连续第四年下行。受LPR下调影响，净息差已降至1.27%。
2026年一季度，营收同比增长5.34%至18.05亿元，营收增速回正，但净利润同比继续下滑9.86%至4.48亿元。
7月16日，联合资信给予顺德农商行维持主体信用等级AAA，评级展望稳定。不过，来自该评级机构的报告也指出，近年来受资产端收益水平下滑影响，顺德农商行净息差持续收窄，营业收入整体有所下降，同时，较大的减值计提力度对净利润产生一定影响，盈利指标有所下降。
营收和利润双双下滑，资产质量承压，强行上市只会放大短板。
撤回IPO后，顺德农商行迅速将战略重心转向规模扩张，村改支就是最直接的路径。
该行董事长李宜心将这一布局，定义为“从地方性农商行向区域性农商行的历史性跨越”，并表示，将围绕“一体两翼三赋能”核心战略，深耕本土市场，推进网格化服务。
2025年，顺德农商行先后将佛山高明顺银村镇银行、三水珠江村镇银行、佛山南海新华村镇银行、东莞常平新华村镇银行、广州番禺新华村镇银行和江门新会新华村镇银行等6家大湾区村镇银行收入囊中。今年7月又并入了深圳龙华新华村镇银行。
两年七家，这个速度在广东乃至全国农商行序列中都堪称激进。它的战略逻辑或在于，在IPO大门暂时关闭后，以较低成本快速扩大经营半径，并寻找新的增长叙事。
跨越之后，七家新并入的村镇银行短期内还无法贡献正向利润，且要承担系统改造、人员安置、资产清收等整合成本。
它们来源各异，整合的复杂程度截然不同。
佛山高明顺银村镇银行，是顺德农商行作为主发起人发起设立的第一家村镇银行，吸收合并实质上是发起行-村行体系的内部整合，障碍相对较少。
三水珠江村镇银行，原属广州农商行体系，因此合并属于省内不同农商行之间资产整合。
而其余五家，包括佛山南海新华、东莞常平新华、广州番禺新华、江门新会新华和深圳龙华新华，均同属安徽马鞍山农商行发起设立的新华村镇银行序列。
接手马鞍山农商行在广东区域的异地村镇银行，属于跨行兼并重组，在客户文化、风控标准、人员融合等方面的复杂程度远高于内部整合。
比如，村镇银行普遍存在资产质量较差的问题，其不良贷款率高，部分资产难以准确估值。在合并过程中，如何公允评估和处置这些问题资产，避免向接收银行转移过多风险，需要复杂的尽职调查和风险评估工作。此外，主发起行在改制中需要承接存量不良资产，承担系统对接、人员调整等改革成本，资本占用也会相应增加。
换句话说，顺德农商行接手的不仅是一批网点，更是一整套与自身完全不同的信贷文化、风险偏好和操作流程。
跨省管理半径过长，区域人才适配较难，业内推测，或许也是马鞍山农商行退出的原因。
截至2024年末，顺德农商行旗下村镇银行不良率为2.01%，同比上升0.38个百分点，明显高于该行同期1.61%的整体不良率。
如将这些高不良资产并入总行报表，中长期看，清收与处置成本是实实在在的。
2020年末至2024年末，该行不良率从0.94%升至1.61%，连续四年攀升，不良贷款余额从17.43亿元增至41.43亿元，四年间增长1.37倍。拨备覆盖率则从342.11%的高位下降至174.78%。
到了2025年末，该行不良贷款总额39.14亿元，不良贷款率1.51%，比上年末下降0.10个百分点，实现了近年来首次“双降”。
但背负着村镇银行资产质量的“双降”，是否走得更远更久，仍有待时间检验。
正在大规模吸收合并村镇银行、整合异地资产的时间窗口，内控体系的薄弱尤为值得重视。
2026年以来，顺德农商行密集收到监管罚单。3月5日，英德支行因“贷款风险分类不准确”收到罚单，3月6日，总行因“贷款管理不审慎”等亦受到处罚，相关责任人被警告。
7月10日，深圳龙华新华村镇银行解散批复落地的同一天，恩平支行又因“贷款风险分类不准确，贷后管理不到位”被罚。
罚单集中在贷款风险分类和贷后管理两个领域，正是银行资产质量管理的核心环节。
信贷合规问题频发，往往意味着贷前调查、贷中审批、贷后管理等环节存在系统性漏洞。
就在深圳龙华支行开业的同一天，顺德农商行公告称，行长王磊因工作调动辞去执行董事、行长等职务。其在岗时长仅两年有余。
王磊的履历颇具分量。他在人民银行系统深耕20多年，历任中国人民银行广州分行调查统计处、货币信贷管理处副处长，增城支行行长，广州分行营业管理部业务二处处长等职。后调任佛山市金融工作局局长、佛山市政府副秘书长，顺德农商行党委副书记，2024年4月正式获批担任行长。
全部七家村镇银行吸收合并，也是王磊在任期内主导完成的。
核心操盘手在并购整合关键期离场，战略的连续性、整合的后半程推进，都将面临一个全新的管理框架。人事调整将带来经营规划的阶段性梳理，原有异地布局方案会结合新任管理层思路调整，内部团队亦存在必要的磨合过程。
随着王磊离任，对于未来顺德农商行新行长而言，机遇与挑战并存。新行长必须在稳住资产质量底线的同时，将规模扩张转化为实在的效益提升。
在“减量提质”的监管框架下，村镇银行改革重组已成为不可逆的行业趋势。
2026年以来，全国已有超过130家村镇银行完成退出，平均每月超20家。这给了城商行和农商行扩展经营范围的机会。
如常熟银行，仅2025年就拿下7家体系外村镇银行，版图从南京铺到扬州、宿迁、盐城和常州。江南农商行、无锡银行、昆山农商行、苏州农商行等，试图借助村改支实现跨区域布局的农商行不在少数。
“兼并重组、减量提质” 是中小银行改革化险的主线。但“减量”之后的“提质”能否真正到来，取决于每一家参与重组的银行能否有效消化吞下的资产。
对顺德农商行来说，继续做大规模、押注大湾区协同效应的长期兑现，取决于一个更现实的前提——被承继的客户是否留得住，被接管的资产能否被消化，被整合的员工能否真正融入。
“激情并购”之后，真正的考验，才刚刚开始。
责任编辑：曹睿潼
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